Управление работами: «КОМПАС-TQM» на платформе «КОМДИВ»

В рамках творческого союза с автором методики Водяновым В.Г. («КОМПАС-TQM») разработан макет компонента, реализующего  авторские технологии и методики проектного управления.

В материале использованы  сокращения:

«персональный портфель заказов» (ПЗ) – «выход»
«персональный портфель субподрядов» (ПС) – «вход»

Содержание

Общая информация

  • Материалы
  • Модель
  • Интерфейс
  • Отчеты
 

 

Методика кратко

«КОМПАС-TQM», КАК СРЕДСТВО РЕШЕНИЯ АКТУАЛЬНЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ И ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИСТЕМ.

ВОДЯНОВ В.Г., МОРОЗОВ В.В.

Ситуация

  • Бизнес-процессы
  • Проджект-менеджмент
  • Принятие управленческих решений
  • Управление персоналом
  • ERP- системы
  • Автоматизация за рубежом

При обычном «наличии» очень большого числа разработанных и даже регламентированных технологических и управленческих процессов, подпроцессов и бизнес-процедур (в соответствие с требованиями международных стандартов качества ISO), на большинстве предприятий (в том числе, сертифицированных по ISO), эти процессы, как правило, не полнофункциональны и не связаны в единую сеть. А «процесс личной бизнес-деятельности и взаимокоординации персонала» вообще ОТСУТСТВУЕТ. Но так как именно этот процесс является «организующим» и «координирующим» все другие процессы (процессами, в конце концов, руководят ЛЮДИ), то названного «отсутствия» достаточно, чтобы «не глядя» утверждать:

  • персональные роль, вклад и оперативные личные управленческие решения (ЛУР) конкретного работника, «разбросаны» в десятках разных документов («оперативных журналах», «распоряжениях», «указаниях», «протоколах», «письмах», «записках», «десять раз сказаны устно» и т.д.);
  • сводного «персонального бизнес-паспорта» работника и, тем более, «коллективного рейтинг-экрана» — НЕТ;
  • независимая экспертиза эффективности личных управленческих решений персонала не проводится. Убедиться (функция аудита) — все ли конкретные бизнес-процедуры (элементарные «кирпичики» технологических и управленческих регламентов) «разобраны» персоналом по «личным портфелям заказов» (есть ли ответственные «владельцы процессов»), увидеть бизнес-комфортность персонала от полноценной наполненности персонального портфеля заказов (ПЗ), или недогруз ПЗ — возможности НЕТ (должностные инструкции слишком общи для ответа на это требование аудита).

То есть, целый ряд бизнес-процедур и функций, по существу бизнес-беспризорен и бесхозен.

Терпимость руководства предприятий к «такой» организации бизнес-процессов говорит о многом. Отсутствие «регламента процесса личной бизнес-деятельности и взаимокоординации персонала», многие другие «хорошие» регламенты оставляет не взаимоскоординированными (отсутствует «приводной ремень»), а значит и невостребованными персоналом («мертворожденными»).

«Тонны регламентов — сами по себе, а мы персонал — сами по себе (кто как бизнес-изловчится)»;

  • недостаточная скоординированность и сбалансированность по мощностным характеристикам технологических процессов и процессов личного труда персонала гарантированно выливается в межличностную нескоординированность действий смежных работников, как «по горизонтали» (между взаимозависимыми сотрудниками разных подразделений), так и «по вертикали» (между руководителями и подчиненными), к их «перегрузкам» и «недогрузкам». Вынуждает людей поддерживать работоспособность технологических процессов «на нервах» и «по 36 часов в сутки», со всеми вытекающими из этого: — напряженным психологическим микроклиматом, недостаточным качеством работы и продукции, низкой производительностью труда, неконкурентоспособной экономикой предприятий, низкой («до демотивации») зарплатой людей, беспризорными (от «вечной бизнес-занятости родителей») детьми, и т.п. знакомыми нам отечественными производственными и социальными «болячками».

То есть, пока все элементарные бизнес-процедуры, всего множества технологических и управленческих процессов предприятия не будут системно организованы — надеяться на сбалансированность и четкость общего социально-производственного конвейера наивно.

Вопросы: — «почему производительность труда не растет, а затраты и себестоимость только увеличиваются», останутся без ответов.

Мы, по-прежнему, как и десятки прошлых лет, будем «ударно» трудиться над «отписками» по программам государственной важности, типа: «сокращение издержек»; «научно-технический прогресс»; «повышение производительности труда и культуры производства» и т.п., извращая смысл и цели TQM и ISO и, в результате этого самоочковтирательства, еще больше постыдно бизнес-отставать от всего цивилизованного мира, терпеть «НЕУД»ы от аудиторов и «глотать» оценки типа: — «бизнес-ИЗГОИ» и «ISO-френия».

В середине ХХ века (50-е — 60-е годы) были изобретены «метод критического пути», управленческие системы «PERT», «PATERN» и т.п., оформившиеся затем в общепризнанную управленческую теорию и практику под названием «проджект-менеджмент». Масштаб и скорость распространения проджект-менеджмента по всему миру носили «взрывной характер». Проджект-менеджмент оценивался, как управленческое открытие ХХ века. Все более-менее крупные предприятия мира начали внедрение его у себя. Дисциплина читалась в ВУЗах и на курсах повышения квалификации. Выросли целые поколения «сетевиков». Затрачены триллионы долларов на освоение и внедрение проджект-менеджмента.

Однако, на большинстве российских предприятий проджект-менеджмент пока представлен, в лучшем случае, только как укрупненные сетевые графики и их расчеты, выполняемые АСУшниками (как правило, мало знающими технологию производственных процессов) и только «для уровня высшего руководства предприятия». Из этого вытекает, что он (могущественный проджект-менеджмент, призванный организовать программно-целевое планирование и управление всех бизнес-процессов и всех работников предприятия) до конкретных исполнителей работ не «снисходит» (острословы зовут его «верхушечный»).

А значит, конкретные исполнители работ (рядовые работники, группы, бригады и т.п.), реальные звенья производственного конвейера, вынуждены организовываться «сами по себе» («уникально»), в зависимости от индивидуальных организационных способностей или неспособностей своих лидеров и непосредственных начальников. То есть, у всех конкретных работников и первичных производственных подразделений «свои» организационно-управленческие приемы и методы «убедительных» отчетов («отписок») перед начальством. И, значит, реальное управление предприятием остается в прежнем состоянии «лебедя, рака и щуки», а полезность проджект-менеджмента в общественном мнении незаслуженно подвергается серьезному сомнению. Какой смысл покупать дорогостоящие ПО (программное обеспечение), типа Primavera, Ореп Plan, Artemis, Спайдер, MSProject и т.п., если мы не знаем как обеспечить эти программы качественными исходными данными с рабочих мест конкретных работников. «Престижа для»?

Принятие управленческих решений и «планерки»

Проблемы руководителя — донести решение до исполнителя («пронять»), а исполнителя — получить («выбить») внятное решение из руководителя, являются собственно основной сутью процесса управленческой деятельности. Принципиальными показателями эффективности управленческих решений являются их качество, дисциплина и ответственность лица принимающего решение (ЛИР).

Большинство управленческих решений руководителями пока передается исполнителям-подчиненным в устной форме.

Как при такой форме измерить качество, дисциплину и ответственность? Исполнитель-­подчиненный, получив задание, как правило, вынужден еще «додумать» (разгадать) его («что шеф пробормотал или рявкнул»). А проблема непринятия решений руководителями? Как заставить руководителя своевременно принимать решения (от их наличия зависят целые цепочки последующих действий людей), как напомнить ему об актуальности решения, как «прорваться» к нему на прием, да еще «попасть» под его хорошее настроение? Инициация, доставка, уточнение, согласование и т.п. («добыча») подчиненными нужных решений от своих руководителей занимает до 50 % времени и нервов подчиненных.

В качестве средства разрешения названных проблем с дисциплиной и ответственностью управленческих решений человечество придумало «планерки».

Однако. Традиционная организация планерки: — руководитель, ведущий планерку, отмечает состояние работ. Хвалит дисциплинированных исполнителей, критикует неисполнительность и срывы, выясняет причины срывов, пытается помочь исполнителям, принимает «корректирующие решения». Обычным является вопрос: «сколько еще времени тебе надо для завершения данной сорванной работы, когда выполнишь?».

Исполнитель, многозначительно подумав — осторожно называет срок «с запасом». Руководитель, видя чрезмерную «запасливость» исполнителя, волюнтаристически укорачивает срок (этот прием называют «мобилизационным»). Редкая работа минует эту бизнес-силовую процедуру, как правило — неоднократную. То есть, любой сетевой график (каким бы он тщательно разработанным и обоснованным нормативами ни был), живет до первой планерки, когда руководитель, отругавший исполнителя, сорвавшего срок работы по графику, назначает новый срок, игнорируя, тем самым, затраты на вынужденную перенастройку многих внутренних процессов у исполнителя («пусть выкручивается») и, значит, подталкивая исполнителя на будущее бизнес-лукавство.

Далее, руководитель подразделения (цеха, участка, отдела), получивший выше названное решение на планерке, «оптимизирует» его с учетом конкретной обстановки в своем подразделении, детализирует его и выдает задания своим подчиненным.

На крупных предприятиях в цехах и на участках также проводятся свои планерки. Организация «цеховых» планерок и механизм принятия управленческих решений на них, как правило аналогичны общезаводским. Теперь в качестве «выкручивающихся» выступают мастера, бригадиры, руководители групп и т.п. руководители уровня, приближенного к конкретным исполнителям работ («рабсиле»).

Мастера, бригадиры и руководители групп, по примеру «старших товарищей», проводят свои мини­планерки, где также «оптимизируются» и детализируются задания конкретным исполнителям.

В результате названных «оптимизаций» и «детализаций» решения директора предприятия зачастую трансформируются на средних и нижних иерархических уровнях до неузнаваемости и даже до «наоборот». Мастера, бригадиры и руководители групп («младшие командиры»), ответственные в первую очередь за обеспечение исполнителей стабильной работой и зарплатой, а также поддержание психологического микроклимата в первичном трудовом коллективе, вынуждены играть «свою игру».

«Опытные» подчиненные, знающие об «извилистости» пути управленческих решений сверху вниз, не упускают возможности сыграть и свою «индивидуальную бизнес-игру».

Оценки важности решений на верхнем, среднем и нижнем управленческих уровнях, и тем более, на «исполнительском» уровне очень часто не совпадают.

Кроме личностных интересов отдельных людей, в каждом микроколлективе существуют еще и свои групповые (коллективные) интересы. Люди знакомятся, знают личные и семейные проблемы друг друга, дружат, помогают друг другу, хранят совместные секреты, совместно защищаются, создают свои «микро-бизнес-крепости». И поэтому не редки случаи, когда целые подразделения «гнут» свою бизнес­линию, отличающуюся от общезаводской. Почти в каждом предприятии не обходится без интриг. Более того, не все и не всегда руководители вольны принимать решения по своему разумению. Сколько угодно случаев зависимости руководителей и от своих подчиненных.

Кроме проблем «добычи решений» над каждым участником управленческой деятельности висит еще одна — нескоординированность этих решений. С одной стороны, многие решения до конкретных исполнителей вообще не доходят, а с другой — исполнитель получает настолько много некоординированных, зачастую противоречащих одно другому решений разных (специализированных по темам) руководителей, что, не успевая даже их проанализировать, вынужден сам определять, «какое», «чье» и «когда» решение выполнять. За этим, естественно, тянется разбалансированность производственного конвейера, соответствующая психологическая обстановка, недоверие исполнителей к качеству управленческой работы руководителей. Каждый, понимая по-своему («кто во что горазд»), бросается «пожарно» расчищать «бизнес-тромбы», что еще больше запутывает ситуацию. Вынуждает всех («от директора до уборщицы») большинство рабочего времени тратить на так называемую «оперативную» работу.

Отсюда начинаются реальные «похороны» проджект-менеджмента и с ним — дорогостоящих ПО и, вообще, любой самой цивилизованной управленческой системы.

Управление персоналом («Human Resources») является принципиально важной, но и сложной управленческой функцией («процессом») для всех без исключения как российских, так и зарубежных предприятий, так как именно от людей, в первую очередь, зависит эффективность или ущербность работы всех технологических и управленческих процессов на предприятии.

Технологический конвейер, при всей его значимости для эффективности предприятия — всего лишь производная от человека-работника.

К сожалению, большинство предприятий пытается сначала оптимизировать технологические процессы и, только затем «привязывать» (назначать) к ним «трудовые ресурсы». Свою долю в этой «сусанинской» последовательности играют и некоторые методики внедрения стандартов.

«Многообещающие» модули «Управление персоналом» в ERP-системах предлагают, на самом деле, только «учет» и «анализ» состояния кадров (для «кадровиков»), а о собственно «организационно­управленческой» роли персонала, умалчивают.

Усугубляет проблему, также — новомодное создание на предприятиях «отделов управления персоналом», фактически исполняющих только часть старых функций ОК.

Корпоративные информационные системы (ERP- системы)

20-летние работы по созданию комплексных корпоративных информационных систем увенчались появлением таких всемирно уважаемых систем как SAP R/3, BAAN и т.п. Перечень функций автоматизируемых ими можно сказать полон.

Однако, реальное их применение сталкивается с теми же знакомыми проблемами:

  • некачественные исходные данные (читай «отписки»);
  • не желающий бизнес-прозрачности персонал.

Вопрос тот же, что и по отношению к покупке программного обеспечения (ПО) для проджект- менеджмента. Какой смысл автоматизировать расчеты информации, рождаемой исполнителями, вынужденными лукавить? Нужно сначала решить доАСУшную задачу. Какой смысл тратить огромные деньги на приобретение систем, заведомо зная, что в результате получим в лучшем случае «ERP -иллюзион».

Кроме того, как сообщает DSlinkov@kQPVC.ru. «…еще мало кому известно, что «всемогущество» ERP, если не миф, то, по крайней мере, весьма переоцененная категория программных приложений. Изначально программные приложения класса ERP позиционировались как очень мощные продукты, лучшие представители которых охватывают все сферы деятельности предприятий. Перечень модулей и функций таких приложений впечатляет своим охватом: здесь и бухгалтерский учет, и маркетинг, и разные виды производства, и финансовые операции, и управление цепочками поставок и т. д. И т. п. Однако если внимательно проанализировать историю их использования, зачастую приходится делать одни и те же выводы.

Внедрение ERP-приложений занимает очень много времени. Сами поставщики заявляют о том, что максимальный срок внедрения их продуктов занимает год-полтора. Но это на Западе. Между тем существует масса примеров, когда внедрения длятся годами.

Одно эксплуатируемое ERP-приложение в большинстве случаев не охватывает полностью все участки предприятия. Посмотрите пресс-релизы компаний — поставщиков ERP-систем. Практически в каждом из них говорится, что «мы внедрили на заводе N блок Финансы» или «… подсистемы Логистика и Производство» и т. п. Даже там, где декларируется «комплексное внедрение», подразумевается автоматизация только основного производства, бухгалтерии, а также служб сбыта и снабжения. А как же маркетинг? А где автоматизация множества цехов вспомогательных производств?

Имеющихся в ERP-приложениях аналитических средств недостаточно для того, чтобы обрабатывать накапливаемую информацию. Большинство современных ERP-систем не предлагают популярных средств анализа данных, простота работы с которыми была бы сравнима с возможностями генератора отчетов Crystal Decisions или электронных таблиц Excel, например.

Безусловно, предприятие, внедрившее у себя ERP-систему, имеет конкурентное преимущество перед теми, у кого до сих пор используются разрозненные и не связанные между собой автоматизированные рабочие места. Но независимые исследователи, консультанты и сами пользователи интегрированных систем предприятия все чаще констатируют, что в результате внедрения ERP-систем топ- менеджмент — именно те, ради кого затевался проект внедрения, — по-прежнему оказываются «за бортом» автоматизации. После внедрения системы директор предприятия продолжает пользоваться бумажными отчетами, целиком и полностью полагаясь на тех, кто ему эти отчеты подготовил, не имея никакой возможности самостоятельно работать с корпоративными данными. Новая система, как и ее предшественница, по-прежнему остается системой «в себе», удовлетворяющей только рядовых сотрудников и начальников отделов, но не управленцев. А если полнофункциональное внедрение «настоящей» ERP-системы не удается (что чаще всего и бывает), то система может так и остаться учетной программой с явными признаками «лоскутной» автоматизации всего цикла управления (многократность ввода одной и той же информации, рассогласование информационных потоков разных отделов и т.п.)».

Автоматизация управленческой деятельности за рубежом.

Зарубежный опыт применения средств автоматизации («самокритика» менеджмента в американской печати) показывает следующее:

  • «…настоящее управление проектами почти невозможно. Современный клиент-серверный инструментарий для управления проектами труден в освоении и использовании. Многие системы плохо интегрируются с другими ПО и работают с ошибками. Из-за этого работники их игнорируют, а проджект-менеджерам остается лишь гадать, как идут работы. Да и сами руководители сторонятся этих систем, и риск неудачи проектов растет».
  • Спросите Дэйва Бэнко о том, как он обычно следит за выполнением плана-графика, и этот проджект-менеджер из Pentamation Enterprises, фирмы-разработчика административного ПО, скажет вам, что никак. «Мы всегда составляли планы проектов только для заказчиков, а сами ничем таким не пользовались».
  • По мнению Тома Джакоба, проджект-менеджера из компании-производителя радиологического оборудования Medrad, фактически управление проектами — это движение затылком вперед. «Руководители проектов подобны гребцам в лодке: видят, где проплыли, но не могут увидеть, что впереди».
  • «По мнению пользователей, различие между функциональными возможностями КИС «большой четверки» (PeopleSoft, SAP, BAAN, Oracle) не превышает 5%. В то же время пользователи недовольны длительными сроками внедрения систем (больше года) и высокими ценами на внедренческие услуги консалтинговых фирм. На каждый доллар, потраченный на покупку КИС, ведущих фирм — разработчиков (порядка 1 миллиона долларов США), консалтинговая компания Andersen получает на своих услугах от 4 до 10 долларов. Стоимость консалтинга превышает стоимость ПО, по данным SAP, в 15 раз».
  • По заключению Standish Group, 84% ИТ-проектов оканчиваются сорванными сроками, повышением бюджета или вовсе ничем. Это данные из исследования под названием «Хаос», проводимого этой фирмой на основе информации о тысячах проектов, почерпнутой из различных обзоров, отчетов и интервью.
  • Согласно исследованиям Gartner Group, около 30 % проектов в области информационных технологий вообще не заканчиваются, при этом потери составляют порядка 75 миллиардов долларов США в год. 51 % проектов в области IT превышают бюджет на 189 %, достигая при этом только 71 % функциональности.

Кроме названных проблем, существуют еще, как минимум две — нормирование труда и документооборот («документоворот»), заслуживающие серьезного критического анализа. Но их объемность и сложность требуют специального исследования.

АНАЛИТИЧЕСКАЯ, ОРГАНИЗУЮЩАЯ И ИНТЕГРАЦИОННАЯ ПОЗИЦИЯ И РОЛЬ СИСТЕМЫ «КОМПАС TQM»

КОМПЛЕКСНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ ПРОЦЕССА АКЦИОНЕРНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА В УСЛОВИЯХ TQM

  • Предложения
  • КОМПАС TQM
  • «КОМПАС» С.П. Никаноров

Названных выше проявлений управленческой неэффективности систем следовало ожидать. В этих «системах» нет «замкнутости жизненного цикла процессов». Они не полнофункциональны. В частности, названные системы «нормативного цикла процесса личной бизнес-деятельности и взаимокоординации персонала» пока не «видят».

То есть, ими человек-работник рассматривается пока только как исполнитель работ («ресурс»). Его личная организационно-управленческая бизнес-роль пока четко не определена и не регламентирована. В этом нет злого умысла разработчиков систем. Закономерности поведения личностного фактора человека и организация управления его поведением — это специализация других научных школ (психологии, социологии и т.п. «гуманитарных» наук).

Но пока этот вопрос методологически и организационно не решен, на практике межличностные управленческие взаимоотношения персонала вынужденно отдаются функции субъективного «искусства» менеджеров (читай — принуждения), а значит, допускается возможность протестного бизнес-поведения подчиненных, что и является ключевой причиной непрогнозируемости этого поведения, недостаточной взаимоорганизованности и эффективности работы персонала, а через него и технологических конвейеров и управленческих систем.

Кроме того, авторская, рейтинговая, методологическая и коммерческая КОНКУРЕНЦИЯ систем сдерживает их взаимоИНТЕГРАЦИЮ и выливается на практике во взаимоНЕРАЗБЕРИХУ TQM (ISO), PM (АСУ) и ERP (КИС). Появилось даже понятие — «дебри систем».

То есть, и в начале ХХI «просвещенного» века (фантастический прогресс компьютерной техники, программного обеспечения, средств связи, появление международных бизнес-правил и стандартов качества TQM и ISO), каждый руководитель, каждого предприятия по прежнему находится в «клубке» неразрешенных со времен сотворения мира, организационно-управленческих проблем.

В ответ на названные вопросы система «КОМПАС TQM»:

  • во-первых, восполняет общий бизнес-процесс недостававшим в нем ранее «процессом личной бизнес-деятельности и взаимокоординации персонала» и, тем самым, делает этот комплексный бизнес-процесс полнофункциональным и целостным;
  • во-вторых, признает каждого человека-работника полноправным субъектом внутрикорпоративной бизнес-деятельности и, тем самым, раскрепощает его созидательную бизнес-инициативу, а значит, одушевляет и оживляет разработку, организацию и координацию всех, как технологических, так и управленческих процессов;
  • в-третьих, включает во внутреннее устройство персональных оргинструментов «локальный сетевой график» и, тем самым, устраняет психологический барьер между производственниками и трудно осваиваемой ими теорией проджект-менеджмента, а значит, достигает эффекта реального использования всеми работниками предприятия эффективного инструментария программно-целевого планирования и управления;
  • в-четвертых, комплексно увязывает выше названные решения в единый оргмеханизм, а значит, обеспечивает реальную и бесконфликтную интеграцию бизнес-персон, бизнес-правил (TQM) и управленческих средств-систем (PM и ERP);
  • в-пятых, без единого стартового условия (наличия компьютеров, «софта», специальной квалификации персонала и т.п.), обеспечивает реальную эффективность в течение первых, от одного до трех, месяцев применения.

Принципиальной отличительной чертой системы «КОМПАС TQM» по сравнению со всеми, названными выше, системами является то, что КОМПАС  управленческую деятельность четко персонифицирует.

Выводы из опыта применения:

  1. В течение 20 лет применения оргинструментов системы «КОМПАС» в самых разных условиях, их конструкция не вызывает необходимости совершенствования. Этот приятный факт говорит о правильности первоначальных конструкторских решений системы.
  2. Чем меньше управленческих знаний у работников-пользователей системы «КОМПАС TQM», тем быстрее ими ее освоение. У руководителей со средним специальным и тем более, высшим образованием, на освоение системы уходит времени и сил в десятки раз больше. Приходится переосмысливать груз уже имеющихся управленческих знаний и ценностей.
  3. Реальная действенность и эффективность системы, как правило, превышает ожидаемую руководителями предприятий, что, зачастую, становится для них неожиданностью и вызывает растерянность. Полнофункциональное освоение системы «КОМПАС TQM» открывает работникам- пользователям глаза на огромный, ранее им не известный, собственный потенциал, раскрепощает возможности для его реализации. А это, в свою очередь, требует от руководителей очень большой перестройки в личной управленческой работе, в том числе, требует серьезного повышения управленческого образовательного уровня. Но, как оказывается, многие руководители предприятий, и особенно среднее звено этих руководителей, на самом деле, не очень стремятся к высокой эффективности своих предприятий. По разным причинам, многим из них удобнее и спокойнее быть в «середнячках». Такова, пока, российская бизнес-действительность.
  4. Разрешить весь клубок, выше названных организационно-управленческих проблем в России, в том числе, мотивировать трудящихся, а также позиционировать руководителей предприятий на добычу реальной эффективности, можно одним простым действием — включить коллективный рейтинг-экран системы «КОМПАС TQM» на Спасской башне Кремля.

Оценка системы «КОМПАС» С.П. Никаноровым

Основной принцип построения системы «КОМПАС» состоит в том, что изменение психологического стереотипа и изменение организационной ситуации должны быть неразрывно связанными сторонами одного единственного акта. Таким образом, система «КОМПАС» построена на парадигме, полагающей, что существует единственная ключевая точка в системе взаимоотношений, изменения состояния которой достаточно для изменения состояния всей системы, поскольку изменение состояния других точек является простым следствием изменения состояния в ключевой точке. Иными словами, организациям свойственны саморазвивающиеся процессы, которые могут вести их как к совершенствованию, так и к деградации. Успех дела зависит от того, созданы ли условия, достаточные для запуска процесса, саморазвивающегося в направлении совершенствования.

Следовательно, в основе системы «КОМПАС» лежит концепция организации, как развивающейся системы. Эту сторону дела необходимо особенно подчеркнуть, потому что распространенные в настоящее время подходы к совершенствованию организации в своем большинстве делают упор на совершенствование технологии деятельности организации (налаживание процедур, информации, прав или обязанностей, взаимоотношений и т.д.)

Далее, важно обратить внимание на то, что в существующих подходах имеется общая тенденция разрывать изменение психологического стереотипа и организационной ситуации. Либо занимаются материальным и моральным стимулированием, не обусловливая их необходимыми организационными изменениями, либо же сосредотачиваются на организационных изменениях, оставляя в стороне изменение психологического стереотипа. И даже в тех подходах, где затрагиваются обе стороны, их изменение не является делом одного единственного акта, как в системе «КОМПАС».

Свойства системы «КОМПАС» парадоксальны: с одной стороны, система предельно проста в пользовании; с другой же стороны, внутренние механизмы системы сложны и во многом не укладываются в известные научные схемы системного проектирования.

С позиций современного состояния исследований в области организации и управления система «КОМПАС» явление уникальное и имеющее принципиальное, как научное, так и практическое значение.

Действительная научная и практическая ценность системы состоит в ее роли обеспечить именно органическую комплексность прогрессивных элементов многих управленческих методов и инструментов для эффективной целостности всей системы трудовых взаимоотношений.

СИСТЕМА «КОМПАС-TQM» — авторская разработка В.Г. Водянова

  1. АВТОРСКОЕ ОПИСАНИЕ СИСТЕМЫ депонировано и зарегистрировано в Российском Авторском Обществе записью в Реестре № 4749 от 28 марта 2001 года.
  2. ТОВАРНЫЕ ЗНАКИ, зарегистрированные в Государственном Реестре товарных знаков и знаков обслуживания Российской Федерации: № 193498 («BUSINESS SCREN»), № 198152 («KOMPAS»), № 198153 («КОМПАС»), № 199947 («БИЗНЕС-НАВИГАТОР»), № 202127 («BUSINESS NAVIGATOR»), № 204503 («BUSINESS COMMUNICATOR»), № 207532 («БИЗНЕС-КОММУНИКАТОР»), № 201738742 («КОМПАС TQM»).
  3. ПАТЕНТЫ Российской Федерации НА ПРОМЫШЛЕННЫЕ ОБРАЗЦЫ оргинструментов системы: № 52156 от 24.01.01 г. «ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДЕЛОВОЙ ДОКУМЕНТ» (2 варианта) и № 52157 от 24.01.01 г. «КОЛЛЕКТИВНЫЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДЕЛОВОЙ ДОКУМЕНТ» (2 варианта).

 

Устройство системы «КОМПАС»

(комплексный организационный механизм персонального адекватного сотрудничества)

 

Идея системы «КОМПАС»

Идея системы «КОМПАС» состоит в организации эффективного межличностного кросс-функционального делового поведения участников коллективного сотрудничества и деловых процессов в любой сфере созидательной деятельности (на предприятиях и в соцсетях), за счет оснащения пользователей системы едиными эффективными персональным и коллективным оргинструментами.

 

Персональный оргинструмент-паспорт

  • С целью структурирования и визуализации последовательности деловых процессов («входных условий» и «выходных результатов»), в том числе — способствования процессному представлению пользователями своих работ, форма (конструкция) персонального оргинструмента-паспорта функционально и подразделена на:
    • «персональный портфель заказов» (ПЗ) – «выход»
    • «персональный портфель субподрядов» (ПС) – «вход»

По аналогии с правилами оформления договоров (стороны которых получают свой экземпляр договора), в системе «КОМПАС» работа-сделка, оформленная в портфеле заказов у «исполнителя», также оформляется (копируется) в портфель субподрядов  «заказчика» и наоборот. То есть, данная процедура и её «техника», выполняют роль «коммуникатора» делового общения пользователей системы. Обеспечивают процессное и «сетевое» представление последовательных и взаимозависимых работ смежных исполнителей работ («процессный подход»).

  • В соответствие с требованиями о полнофункциональности и замкнутости «жизненного цикла процесса (услуги-сделки)», структура описания процесса (работы-сделки), заложенная в форму персонального оргинструмента-паспорта предусматривает отображение следующих стадий-этапов жизненного цикла процесса:
    • план-заказ;
    • факт-отчет;
    • отклонение работ от плана;
    • меры по оперативному устранению отклонений;
    • выявление причин отклонений;
    • меры по устранению причин отклонений.
  • Кроме того, конструкция персонального оргинструмента-паспорта предусматривает структурирование работ-сделок по их категориям:
    • плановые работы, в том числе — особо важные работы и целевые задачи;
    • резервные работы;
    • сверхплановые работы и предложения исполнителя по эффективизации работы (рационализация);
    • непредвиденные работы-помехи;
    • комплексный входной и выходной контроль работ (сравнение с «лучшими практиками»).
  • С целью организации рационального и эффективного процесса выработки и согласования стратегических целей и задач предприятия, как «сверху-вниз» (от высших руководителей до всех конкретных исполнителей), так и «снизу-вверх» (от конкретных исполнителей до всех необходимых уровней руководителей), а также обеспечения преемственности стратегических, текущих и оперативных планов работ исполнителей всех иерархических уровней проектов и программ, в конструкции персонального оргинструмента-паспорта предусмотрены показатели:
    • «целевая задача координатора»;
    • «целевая задача линейного руководителя»;
    • «особо важная работа» исполнителя.

После расчета сводного сетевого графика работ (определения «работ критического пути»), «целевые задачи» и «особо важные работы» вносятся в персональные портфели заказов исполнителей.

  • Доступ пользователей персонального оргинструмента-паспорта системы «КОМПАС» к более подробной (технико-конструкторской, сметной, обосновывающей, справочной и т.п.) информации — обеспечивается посредством шлюзов-гиперссылок.

Коллективный оргинструмент-паспорт (Рейтинг-экран)

С целью задействования «синергетического эффекта» от коллективной деловой деятельности, в коллективном рейтинг-экране спроектированы следующие разделы-показатели:

  • исполнители работ;
  • работы исполнителей;
  • объемы услуг исполнителей смежникам-заказчикам;
  • персональные коэффициенты трудового участия исполнителей (КТУ);
  • персональные деловые рейтинги исполнителей;
  • премии исполнителям в соответствии с их КТУ;
  • лидеры эффективности;
  • виновники срывов работ;
  • пострадавшие от смежников;
  • ФСА проблем и отклонений работ от регламента;
  • меры руководителей-координаторов;
  • административные меры директора.

 Схема взаимодействия персональных и коллективного оргинструментов, а также сводного сетевого графика работ

Взаимодействие персональных и коллективного оргинструментов, а также сводного сетевого графика приведено на следующей схеме.

Взаимодействие персонального и коллективного оргинструментов придают системе «КОМПАС» синергетические качества и способности организационного механизма:

  • с одной стороны – помогать пользователям в эффективной само и взаимоорганизации;
  • с другой стороны – принуждать пользователей четко следовать принятому единому организационно-управленческому порядку.

«Проектная» (программно-целевая) ориентация пользователей системы «КОМПАС»

«Проектная» (программно-целевая) ориентация пользователей системы «КОМПАС» обеспечивается тем, что «канва локального сетевого графика» (ЛСГ) заведомо встроена в конструкцию персонального оргинструмента. Тем самым, пользователи системы «КОМПАС» беспрепятственно (не вникая в теоретические тонкости проджект-менеджмента) практически применяют все полезные его возможности.

Форма-конструкция персональных «портфелей заказов» и «портфелей субподрядов» подсказывает пользователям последовательность процедур организации бизнес-процесса, и помогает взаимоувязать взаимообязательства всех участников делового сотрудничества, как «по горизонтали» (между смежниками одного управленческого уровня), так и «по вертикали» (между руководителями и подчинёнными), в единый сетевой график. В результате такого решения, пользователи персональных сетевых оргинструментов, согласовывая свои взаимообязательства — сами составляют самый настоящий сетевой график персональных взаимообязательств всего коллектива. Взаимовыстраиваются в «сетевые» технологические цепочки «от цели до средств» по всем этапам деловых процессов и управленческим уровням. На языке TQM это называется:

  • «бизнес-процессы, ориентированные на заказчиков и согласованные с субподрядчиками и поставщиками»;
  • «кросс-функциональные цепочки взаимодействия персонала, отображающие персональные вклады в добавленную экономическую стоимость».

Навигатор системы

Роль навигатора системы «КОМПАС» выполняет «нормативная модель цикла управленческого процесса (НМЦУП)». НМЦУП спроектирована, как процессное выражение требований TQM, и представлена в оргинструментах системы в виде функциональной канвы-подсказки пользователям.

_Fc003040-800 Компас Навигатор

НМЦУП подсказывает и предписывает пользователям системы «КОМПАС» следующие 40 процедур-шагов полнофункционального и целостного цикла процесса личной и коллективной деловой деятельности персонала:

  1. Бизнес-признание исполнителей;
  2. Бизнес-позиционирование исполнителей;
  3. Бизнес-идентификация исполнителей;
  4. Целевая ориентация исполнителей;
  5. Предконтрактная подготовка исполнителями проектов «персональных портфелей заказов» (ПЗ);
  6. Предконтрактная подготовка исполнителями проектов «персональных портфелей субподрядов» (ПС);
  7. Отправка бизнес-предложений заказчикам;
  8. Согласование с заказчиками проектов сделок. Возможно уточнение сделок или фиксация разногласий;
  9. Отправка бизнес-предложений субподрядчикам;
  10. Согласование с субподрядчиками проектов сделок. Возможно уточнение сделок или фиксация разногласий;
  11. Входной контроль ПЗ и ПС исполнителя его линейным руководителем;
  12. Независимая техническая экспертиза ПЗ и ПС исполнителей;
  13. Независимая экономическая экспертиза ПЗ и ПС исполнителей;
  14. Независимая социальная экспертиза ПЗ и ПС исполнителей;
  15. Арбитраж разногласий исполнителей с их заказчиками, субподрядчиками и экспертами руководителем-координатором работ. Координационная планерка и утверждение ПЗ и ПС исполнителей проджект-менеджером;
  16. Исполнение утвержденных планов работ исполнителями;
  17. Диспетчерский мониторинг и оперативное регулирование работ исполнителей и их смежников;
  18. Непредвиденные работы (согласование, исполнение, оформление);
  19. Учет исполнителями итогов работ ПЗ и ПС и их отклонений от плана;
  20. Отправка исполнителями отчетов о выполнении работ ПЗ заказчикам;
  21. Согласование отчетов о выполнении работ ПЗ с заказчиками. Возможно уточнение отчетов или фиксация разногласий;
  22. Отправка исполнителями своей редакции отчета об исполнении работ ПС субподрядчикам;
  23. Согласование отчетов о выполнении работ ПС субподрядчиками. Возможно уточнение отчетов или фиксация разногласий;
  24. Выходной контроль итогов работ исполнителей их линейными руководителями;
  25. Независимая техническая экспертиза итогов работ исполнителей;
  26. Независимая экономическая экспертиза итогов работ исполнителей;
  27. Независимая социальная экспертиза итогов работ исполнителей;
  28. Арбитраж разногласий смежников и утверждение итогов ПЗ и ПС исполнителей проджект-менеджером (руководителем-координатором работ);
  29. Оформление коллективного рейтинг-экрана и функционально-стоимостной анализ (ФСА) отклонений работ от регламента;
  30. Предложения исполнителей по ликвидации причин отклонений от регламента;
  31. Расчет коэффициентов трудового участия (КТУ) исполнителей;
  32. Административные меры линейного руководителя;
  33. Административные меры проджект-менеджера (координатора работ);
  34. Оплата труда исполнителей в соответствии с их КТУ;
  35. Рейтинговое сравнение КТУ исполнителей по категориям: «лидеры», «виновники отклонений», «пострадавшие от смежников»;
  36. Административные меры директора;
  37. Особое поощрение лидеров (премирование, призы, подарки, титулы, звания, бенчмаркинговые командировки);
  38. Коллективное обсуждение итогов личной деловой деятельности и взаимокоординации персонала;
  39. Паспортизация и архивирование личной деловой деятельности и взаимокоординации персонала;
  40. Бизнес-информация для акционеров, вышестоящих и контролирующих органов (рейтинг-экраны публикуются в СМИ).

Персональный оргинструмент-паспорт обслуживает процедуры 1 – 28 НМЦУП. Коллективный рейтинг-экран обслуживает процедуры 29 — 40 НМЦУП.

Мотивация пользователей системы «КОМПАС»

Мотивация пользователей, принятая в системе «КОМПАС», основана на рыночных правилах взаимодействия смежных исполнителей работ («каждый человек-работник является полноценным субъектом внутрикорпоративного рынка»), а также на современных методиках выявления и задействования личностных потенциалов, типа «коучинг», «рейтинг» и т.п. Для стимулирования «само» и «взаимо» организованности участников коллективного сотрудничества система «КОМПАС» предлагает следующий алгоритм рыночного взаимопремирования и определения долей-вкладов конкретных работников в коллективную работу.

  • Каждый человек-работник признаётся субъектом рыночного взаимодействия и наделяется правами и обязанностями «Заказчика», «Исполнителя» («Подрядчика») и «Субподрядчика». Тем самым, все работники становятся равноправными, платежеспособными и ответственными деловыми партнерами, реально участвующими в организации и контроле цепочек своих персональных взаимообязательств (кросс-функциональных цепочек деловых процессов в общей системе проектного управления). Это не отменяет, а дополняет (конкретизирует) стратегическое и директивное планирование «сверху-вниз».
  • Создаётся фонд рыночного взаимопремирования персонала.
  • Каждый работник-заказчик наделяется персональными рычагами воздействия на своих смежников-исполнителей (подрядчиков):
    • персональным премиальным фондом («пряником»);
    • персональным штрафным (депремиальным) фондом («кнутом»).
  • Персональный премиальный фонд работника-заказчика равен 100 у.е. и служит ему для выражения 100 % своих положительных эмоций в адрес своих смежников-подрядчиков. Требованием является — задействование именно всех 100 у.е.
  • Персональный штрафной (депремиальный) фонд работника-заказчика также равен 100 у.е. и служит ему для выражения 100 % своих отрицательных эмоций в адрес своих смежников-подрядчиков. Обязательным требованием является задействование именно всех 100 у.е. Это даёт возможность и принуждает вскрывать (не замалчивать) проблемы.
  • Еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и ежегодно, заработанные каждым работником-исполнителем от своих смежников-заказчиков условные единицы (у.е.), выступая в качестве коэффициентов трудового участия (КТУ), пересчитываются в рубли.
  • Соответственно размерам заработанной рыночной премии от смежников-заказчиков для каждого работника-исполнителя определяется деловой рейтинг. Рейтинг-экраны публикуются на корпоративных сайтах и в СМИ. Кроме деловых рейтингов работников, также определяются рейтинги проблем.
  • Еженедельно в торжественной обстановке лидеры деловых рейтингов отмечаются особыми знаками признания.
  • Ежемесячно исполнителям выплачивается рыночная премия, и лидеры деловых рейтингов (три первых места) командируются на передовые отечественные и зарубежные предприятия с обменом «лучшими практиками» (бенчмаркинг).
  • К корпоративным мерам поощрения лидеров деловых рейтингов добавляются особые вознаграждения от акционеров, отраслевых и государственных органов.

Рыночное взаимопремирование персонала не противоречит существующим на предприятиях системам премирования, а вводится в качестве дополняющего их фактора-показателя — «за межличностное кросс-функциональное сотрудничество».

Рыночное взаимопремирование и рейтингование смежных работников принципиально повышает осознанность (адекватность) и ответственность их взаимоотношений.

Сбалансированность бизнес-деятельности предприятия и персонала

С целью сбалансированности бизнеса на предприятии и каждом рабочем месте, в соответствие с методологией BSC (Balanced Scorecard) в набор «ключевых показателей сбалансированности» оргинструментов системы «КОМПАС» включены:

  • Финансы (финансовые результаты исполнителей);
  • Клиенты (оценки исполнителю от заказчиков);
  • Процессы (описание и сравнение процессов с «лучшими практиками»);
  • Персонал (соответствие и развитие персонала).

Что показывают коллективный рейтинг-экран и персональные деловые паспорта исполнителей

Коллективный рейтинг-экран и персональные деловые паспорта исполнителей показывают:

  • содержание, качество, инициативность и эффективность работ и личных управленческих решений (ЛУР) каждого работника-исполнителя;
  • кто заказчик этих работ, и согласен ли он (заказчик) с редакцией деловых предложений исполнителя;
  • что исполнителю требуется для исполнения своих работ на «входе» (от субподрядчиков и поставщиков). К каким субподрядчикам и поставщикам обращается исполнитель. Согласны ли субподрядчики и поставщики с деловыми заявками исполнителя. Таким образом, формируется цепочка (сетевой график) предшествующих и последующих работ и работников, нацеленных на достижение результата. То есть, формируется «проектно-ориентированная команда»;
  • помог в повышении эффективности работ исполнителю его линейный руководитель, и в чем конкретно, или не помог;
  • помог в повышении эффективности работ исполнителю его технический эксперт (назначается проджект-менеджером), и в чем конкретно, или не помог;
  • помог в повышении эффективности работ исполнителю его экономический эксперт (назначается проджект-менеджером), и в чем конкретно, или не помог;
  • разрешил ли возможные разногласия исполнителя с заказчиками, субподрядчиками и экспертами руководитель-координатор (проджект-менеджер), или исполнитель вынужден добывать эффективность в условиях, когда кроме самого исполнителя — «никому это не нужно». Роль руководителя по принятию решений (арбитражных мер), с одной стороны принципиально облегчается (так как проекты решений готовятся и согласовываются всеми заинтересованными работниками на всех необходимых уровнях), а с другой стороны, персональная ответственность данного руководителя за принятые им решения, повышается до ранее не знакомой ему степени. Решения руководителей-координаторов затем обязательно оцениваются (это их продукция). Процедура обязательного выявления проблем, их функционально-стоимостного анализа (ФСА) и принятия мер по их разрешению, дает возможность и принуждает руководителей к глубокой и ответственной аналитической работе. Эта процедура заставляет руководителей заняться прямым своим делом – выпуском персональных и ответственных управленческих решений. Многое возвращается «с головы на ноги». Как показывает 30-летняя практика применения системы «КОМПАС», далеко не каждый руководитель готов и способен к аналитической работе и принятию личных ответственных управленческих мер. То есть, в условиях системы «КОМПАС, видны истинные деловые роли: как всех, кто нужен в технологических деловых цепочках по добыче эффективности (в том числе, заказчиков, исполнителей, субподрядчиков, контролеров, а также руководителей всех необходимых рангов), так и тех, кто свой служебный деловой портфель носит только для проформы — «за компанию» с эффектодобытчиками.

Интеграция системы «КОМПАС» с другими (смежными) управленческими системами

Самостоятельные качества и эксплуатационная самодостаточность системы «КОМПАС» (разработка 1982 года), не только не отвергают, а интегрируются во взаимодополняющую совместную работу с другими современными (XXI века) «большими» управленческими системами:

  • Концепция тотального качества управления TQM (Total quality management), международные стандарты качества управления ISO (International Organization for Standardizartion), система качественного управления QMS (Quality Management Systems). Система «КОМПАС» полностью разделяет и поддерживает постулат TQM «довольны заказчики, персонал и общество». Система «КОМПАС» полностью разделяет и поддерживает предназначение QMS — «организовать и гарантировать качество процессов, персонала и продукции»; Система «КОМПАС» полностью разделяет и поддерживает замечательные «восемь принципов эффективности QMS»:
    • Бизнес-ориентация предприятия и его персонала на заказчиков. Каждый работник предприятия понимается не только в качестве исполнителя, но и в качестве внутрикорпоративного заказчика по отношению к сотрудникам, оказывающим ему услуги. Персонал выстраивается в «кросс-функциональные цепочки», ориентированные как на внешних, так и на внутрикорпоративных заказчиков;
    • Руководитель – лидер управленческой системы. «Создай систему качественного управления (QMS) и не мешай ей работать»;
    • Полноценная управленческая роль и деловая прозрачность персонала (всех без исключения работников предприятия, «от директора до вахтёра»). Люди на всех уровнях составляют сущность и бизнес-потенциал предприятия, и значит должны участвовать в принятии управленческих решений. Каждый человек-работник предприятия признается полноправным субъектом внутрикорпоративного рынка;
    • Процессный подход. Все процессы (как технологические, так и управленческие) должны быть определены, измеряемы, взаимоувязаны в общую проектно-ориентированную программу, регламентированы и валидируемы (регулярно документально подтверждаемые о их жизнеспособности). Бизнес-процессы должны быть организованы «как струны бизнес-арфы»;
    • Системный подход. Все процессы должны быть управляемы комплексной системой качественного управления QMS (Quality Management Systems), способной организовать и гарантировать качество процессов, персонала и продукции. С 2000 года сертифицируется именно QMS;
    • Постоянное улучшение. Неизменной целью предприятия становится постоянное улучшение деятельности и эффективности;
    • Управленческие решения должны профессионально готовиться, оцениваться и документироваться;
    • Внимание субподрядчикам и поставщикам. Требование предприятием-исполнителем от своих субподрядчиков и поставщиков сертификатов качества их QMS и интеграция их в свою управленческую систему.
  • Система сбалансированных показателей бизнеса на предприятии и каждом рабочем месте BSC (Balanced ScoreCard);
  • PM (Project management);
  • КИС, СЭД, АСУ, ERP, CRM;
  • Crowdsourcing и Witology (коллективный разум);
  • «Электронное правительство»;
  • Взаимодействие пользователей системы «КОМПАС» со смежными корпоративными информационными системами (КИС) обеспечивается с помощью встроенных в оргинструменты шлюзов-гиперссылок.
  • Конечно же, система «КОМПАС» сталкивается с проблемами чрезмерного разнообразия форм пользовательских документов и дублирования функций смежных систем (документо-потоп). С выхолащиванием и извращением первородных требований TQM и QMS (ИСО-френией). Вскрывает эти проблемы и предлагает свои решения.
  • В случае, когда система «КОМПАС» применяется на предприятии до начала внедрения TQM и КИС, она выступает «подготовительными курсами» к этим «большим» системам. Выступает «заказчиком» и «внедрителем» этих больших управленческих систем, так как выявляет – «какие» и «как срочно», функциональные модули («производство», «бухгалтерия», «финансы», «кадры», «склад», «сбыт» и т.п.), нужны конкретным работникам и службам предприятия. Тем самым, принципиально облегчая, аргументируя, ускоряя и удешевляя выбор, покупку и внедрение «больших» систем.
  • Учитывая современное разнообразие средств автоматизации и степень оснащенности ими на разных предприятиях и в их подразделениях, а также разную и развивающуюся IT-квалификацию высших руководителей предприятий, руководителей среднего звена и рядовых рабочих — оргинструменты системы «КОМПАС» могут быть представлены на предприятии, как минимум, в четырех видах:
    • рукописный;
    • в «MS Excel»;
    • в «MS Project» («Primavera», «Spider»);
    • в КИС или ERP-системе, принятой на данном предприятии.

Формы

На практике наиболее привычны и востребованы следующие формы представления информации системы «КОМПАС»:

Рейтинг-экран с детализацией по работам

 _Fc003040-900 Компас Экран с детализацией_Fc003040-800 Компас Экран

Рейтинг-экран проблем

_Fc003040-910 Компас Рейтинг экран проблем

Общую схему взаимодействия «правил правильного поведения процессов и персонала», вытекающих из концепции TQM, а также оргинструментов системы «КОМПАС», обеспечивающих ей качества оргмеханизма, можно представить в следующем виде.

Эффективность оргинструментов системы

обеспечивается тем, что в них, в качестве канвы-подсказки, заведомо встроена методология и рациональная техника принятия и согласования личных управленческих решений (ЛУР). При единственном условии: пользовании персоналом предприятия («от директора до вахтера») оргинструментами системы «КОМПАС», обеспечиваются:

  • предельно высокая мотивация и самоорганизация личной работы персонала;
  • программно-целевая и рыночная взаимокоординация коллективной работы персонала;
  • организация эффективным персоналом эффективных (с постоянным изучением и освоением «лучших практик») технологических и управленческих процессов предприятия.
  • соответствие процессов и персонала всем требованиям современной организационно-управленческой культуры: TQM, BSC, PM и т.п.

Функциональные представления системы «КОМПАС»

Навигационное средство, помогающее пользователям сориентироваться в управленческих проблемах («дебри систем», «ИСО-френия», «бумаго-потоп» и т.п.) и следовать современным (в соответствии с постулатами TQM – total quality management) принципам-требованиям организации управленческой деятельности:

  • «Довольны заказчики, персонал и общество»;
  • «Каждый человек-работник является полноценным субъектом внутрикорпоративного рынка»;
  • «Раскрепостить и задействовать личностный потенциал персонала»;
  • «Представить процессы в единой взаимоувязанной модели» (РСГ);
  • «Сбалансировать бизнес на предприятии и каждом рабочем месте по минимально необходимым ключевым показателям»;
  • «Организовать освоение «лучших практик»;
  • «Создать QMS — единую систему качественного управления), организующую и гарантирующую качество процессов, персонала, продукции и предприятия»;

Комплексный организационный механизм, помогающий и принуждающий к единому организационно-управленческому порядку.

Интегратор взаимодействия функциональных модулей современных больших автоматизированных систем управления (АСУ).